Wrench time – Comment améliorer la productivité de votre maintenance?

Par Doc Palmer

Le Wrench time explique comment une entreprise peut augmenter de 50% sa productivité de maintenance ! Cela signifie qu’une bonne main-d’œuvre remplissant 1,000 bons de travail chaque mois pourrait devenir une main-d’œuvre supérieure exécutant 1,500 bons de travail par mois, gratuitement! Ce n’est pas rien ! Ceci dit, vous n’êtes pas obligé de le mesurer. Dalleurs, ce n’est probablement pas une bonne idée de le mesurer. Mais peut être que vous avez déjà pris la décision de le mesurer ?

Le concept du Wrench time montre comment une main-d’œuvre typique peut améliorer sa productivité de 50% ou plus. Le Wrench time est le pourcentage de temps pendant lequel une personne disponible (pas en vacances ou en formation) est généralement engagée dans des activités productives pour faire avancer un travail. On ne compte pas les activités « non productives », telles que les pauses, les déplacements pour se rendre au travail, l’obtention de pièces de rechanges ou d’autres instances similaires. Les équipes de maintenance dans les bonnes usines ont généralement un Wrench time global de seulement 35%. Étonnamment, ce pourcentage apparemment faible est assez typique des entreprises, des industries, des pays et même des cultures. Ces groupes ont le même Wrench time car à environ 35% de productivité, les gens « se sentent occupés ». Au fil des ans, les effectifs augmentent (ou diminuent) en fonction de la croissance (ou du déclin) du backlog de travail à un taux de productivité qui occupe tout le monde et maintient l’usine à une bonne capacité. Le problème avec cette philosophie de dotation en personnel et de gestion de backlog est qu’elle ne tient pas compte de la capacité de l’usine d’aller au-delà d’une simple bonne capacité et simplement d’une bonne productivité. La plupart des usines peuvent atteindre une capacité supérieure en effectuant un travail plus proactif avec la même main-d’œuvre.

Considérez une main-d’œuvre de 30 personnes à 35% de Wrench time contre 55% de Wrench time. 55% / 35% = 1.57. 30 personnes x 1.57 = 47 personnes. La main-d’œuvre de 55% termine son travail au rythme de 47 personnes. Si la main-d’œuvre de 35% exécute 1,000 bons de travail par mois, la main-d’œuvre de 55% remplirait 1,570 bons de travail par mois. Les 570 bons de travail supplémentaires par mois sont gratuits. La planification et l’ordonnancement répondent à la question : comment pouvons-nous effectuer un travail plus proactif pour éviter les défaillances lorsque nous sommes déjà occupé avec du travail réactif ? Ce n’est pas rien !

Mais il y a des problèmes avec la mesure du Wrench time (autre que juste le temps et l’effort impliqués). L’un des problèmes est que la réalisation d’une étude a un grand potentiel de mettre en colère votre main-d’œuvre. Un autre problème est que la mesure du Wrench time n’améliore pas le Wrench time. Ce que l’usine souhaite de toute façon, c’est améliorer le taux d’exécution des bons de travail. Pourquoi ne pas simplement accepter que le Wrench time est de 35% et commencer à planifier et à ordonnancer correctement ? Les usines qui corrigent leurs efforts de planification et d’ordonnancement devraient voir leur taux d’exécution des bons de travail augmenter, ce qu’elles voulaient en premier lieu de toute façon. Le taux d’exécution des bons de travail augmente grâce au concept du Wrench time, qu’il soit mesuré ou non.

Il existe également une autre raison de ne pas mesurer le Wrench time. Le Wrench time peut être une mauvaise mesure. Un charpentier pourrait se présenter à la mauvaise maison et marteler lentement toute la journée sans faire de pause. Le charpentier pourrait avoir 100% de Wrench time en faisant le mauvais travail de manière inefficace. (Mais nous ne considérons pas le Wrench time comme le seul et unique indicateur de performance clé parfait. Le Wrench time ne mesure que le temps de travail disponible. Nous supposons que les considérations relatives à la sélection appropriée du travail et à l’efficacité du travail restent les mêmes à 35% et 55% de Wrench time.) Le problème ici est qu’en se concentrant sur le Wrench time, cela donne à tout le monde le signal de paraître occupé (et peut conduire à jouer avec le système).

Néanmoins, une usine peut souhaiter mesurer le Wrench time de sa maintenance. Une usine peut vouloir prouver qu’elle est une usine typique à 35% ou voir si elle dispose d’un programme de planification et d’ordonnancement efficace. Si une usine désire mesurer son Wrench time, il existe des moyens inappropriés et des moyens appropriés de le faire.

Ce ne sont pas toutes les méthodes de mesure de Wrench time qui sont valides. Premièrement, la productivité et les retards auto déclarés par le personnel ne sont généralement pas valables. La plupart de ces résultats se situent dans une fourchette de 70% ou plus. Il est difficile pour les gens de métier de reconnaître qu’un moment ici ou là n’est pas réellement du « travail ». S’il est difficile pour la direction de se rendre compte que le Wrench time typique n’est que de 35%, comment peut-on s’attendre à ce que les mécaniciens comprennent que 35% c’est « pas mauvais » et déclare leur travail avec précision ? Deuxièmement, une étude dans laquelle des observateurs suivent des gens de métier spécifiques toute la journée n’est généralement pas non plus valable. La plupart de ces études montrent un Wrench time de 50% ou plus. D’une part, les personnes sélectionnées peuvent ne pas être des gens de métier « typiques » pendant des journées « typiques ». Sans oublier que les personnes suivies n’agissent généralement pas comme d’habitude. Troisièmement, les études où les observateurs se rendent à des heures statistiquement déterminées dans un atelier pour voir ce que font les personnes visibles ne sont pas non plus valables. Ces résultats sont généralement de l’ordre de 50% ou plus. Ces études n’incluent pas le personnel disponible, mais pas dans l’atelier. Ces personnes invisibles pourraient avoir voyagé, être dans le magasin des pièces de rechange ou dans une autre zone de délai.

La meilleure méthode pour mesurer le Wrench time est généralement une méthode d’échantillonnage statistique où chaque salarié a une chance égale d’être observée sur une période suffisante pour représenter la main-d’œuvre réelle au fil du temps.

Le concept du Wrench time est une grosse affaire. C’est la clé pour comprendre le gain spectaculaire possible de la productivité de la maintenance grâce à une planification et un ordonnancement appropriés. Mais vous n’êtes pas obligé de le mesurer. Soyez prudent si vous le faites.

Doc Palmer, PE, MBA, CMRP est l’auteur du manuel de planification et de planification de la maintenance de McGraw-Hill et, en tant que directeur associé de Richard Palmer and Associates, aide les entreprises du monde entier à réussir leur planification et leur planification. Pour plus d’informations, visitez www.palmerplanning.com.