J’ai souvent comparé l’utilisation des KPI au conte de Hans Christian Andersen, Les Habits neufs de l’empereur. Ce conte de fées raconte l’histoire de deux tisserands qui ont promis à leur empereur un nouvel habit magique, devenant invisible pour ceux qui sont inaptes à leur poste, stupides ou incompétents. Un jour, alors que l’empereur parade devant ses sujets, revêtu de ses nouveaux vêtements, un enfant s’écria : « Mais il est nu ! » Puis tout le monde s’empressa d’appuyer la thèse du petit. Avant que l’enfant n’ose affirmer la vérité, personne ne voulait admettre que l’empereur pouvait être stupide ou incompétent.
Qu’est-ce qu’un conte pour enfants a à voir avec l’utilisation des KPI ?
Mais tout, voyons ! J’ai effectué de nombreux audits dans les usines. Souvent, je tombe sur des tableaux d’affichage divulguant ce genre d’indicateurs clés : conformité au calendrier, coût de la maintenance, conformité de la maintenance préventive, heures du backlog, disponibilité, et bien d’autres encore. Il n’y a rien d’anormal à ces KPI, rassurez-vous. Cependant, lorsque vous examinez de plus près comment ils sont produits et comment ils sont utilisés par l’organisation, vous constaterez qu’ils ne servent que très rarement à améliorer les performances ou encore, que ces KPI reposent sur des entrées d’information inexactes.
Posez-vous les questions suivantes :
- « D’où proviennent les données de nos indicateurs KPI ? »
- « Comment utilisons-nous chacun des indicateurs-clés actuellement mis en place ?»
Bien souvent, la réponse est quelque chose s’apparentant à « Martin les regroupe sur une base hebdomadaire parce qu’on nous a dit de le faire, mais ces données ne signifient rien pour nous. Nous ne les comprenons pas, nous ne les utilisons pas ».
Dans une situation comme celle-ci, une intervention est requise pour comprendre que produire et publier des rapports sans réelle ligne directrice n’est qu’une affreuse perte de temps. À ce moment, il serait préférable de proposer des indicateurs KPI mieux adaptés, et d’en expliciter la nature auprès du personnel concerné.
Ma proposition est de diviser les KPI en indicateurs avancés et en indicateurs retardés. Les indicateurs avancés, tels que la conformité à la maintenance préventive (PM), le respect du calendrier ou encore l’interruption du travail, sont des mesures de performance qui influenceront inévitablement les indicateurs retardés, notamment en ce qui a trait à la fiabilité et aux coûts.
Je proposerais également de ne jamais souscrire à plus de trois indicateurs clés de performance à la fois, et de les faire correspondre aux initiatives d’amélioration continue de votre organisation. Ces initiatives améliorées, et la performance stabilisée, vous pourrez alors implanter de nouveaux indicateurs.
Dans une organisation très réactive, il est inutile de mesurer le respect du calendrier puisque vous ne disposez probablement pas d’un calendrier assez fiable pour obtenir des données probantes. Pour changer les performances aléatoires en performances planifiées et contrôlées, vous devrez probablement améliorer deux points :
1. L’utilisation des priorités
2. La maintenance préventive
Lorsque les priorités organisationnelles ont été clairement définies et appuyées par l’ensemble de l’équipe, vous devrez mesurer le pourcentage d’« interruption de travail » par rapport à l’horaire. Si vous avez, par exemple, trop d’« interruption de travail », vous resterez toujours réactif. Une fois ce pourcentage établi, attardez-vous à la conformité de la maintenance préventive (PM). Avant de mesurer la PM, soyez certain que son contenu ait été réfléchi et programmé. Lorsque vous exécuterez votre PM avec plus de 90 % de conformité et qu’en plus, vous aurez réduit votre « interruption de travail » à moins de 10 % pour les horaires quotidiens, vous serez maintenant prêt à mesurer la conformité horaire. Lorsque le respect des horaires quotidiens atteint plus de 90 %, votre organisation est stabilisée et prête à s’améliorer sur une base continue. Votre analyse se poursuivra avec la mesure d’indicateurs comme : le pourcentage de travail prévu dans les horaires, les analyses des vibrations, la gestion du temps et les tendances au backlog. Une planification et un ordonnancement minutieux seraient les prochains indicateurs en tête de liste.
Par Christer Idhammar, fondateur et PDG d’IDCON.
Christer Idhammar est un consultant et gourou en fiabilité et maintenance de renommée mondiale et plusieurs fois récompensé. Il est le fondateur et PDG d’IDCON INC à Raleigh NC, USA; Une société de formation et de conseil en fiabilité et maintenance pour l’industrie des pâtes et papiers dans le monde entier depuis 1972.
Bonjour cher Gourou Canadien !!
C’est le Gourou Maintenance Français qui vous répond. J’ai bien aimé votre texte. J’ai écrit de nombreux textes sur les Indicateurs en Maintenance, je n’aime pas le terme KPI, car très anglo saxon et rébarbatif pour nos acteurs Français de la maintenance.
Pour ma part je ne considère que les indicateurs soient utiles que quand il servent à quelque chose, hors dans la grande majorité, il ne servent à rien… en particulier les indicateurs d’activité. Seuls sont utiles les indicateurs de résultats, comme la classification des “Pannes” par Causes Premières et pas par causes de pannes.. Par exemple, les indicateurs de moyennes (MTBF, MTTR) ne servent à rien, car il n’y a pas l’écart type de la distribution (le Sigma de la distribution qui a été à l’origine du calcul..)
En maintenance, on ne Fiabilise qu’en éliminant les Causes Premières et pas les Causes de Panne… La méthode de Diagnostic, d’Analyse et de Fiabilisation de conception Française, MAXER, a parfaitement démontré cette situation, mais on se rue sur des Méthodes japonaises où Américaines qui sont inadaptées à résoudre des problèmes complexes de où de résoudre celles qu’on a jamais rencontré.
Bonne réception de ces remarques de vieux briscard de la Maintenance, mais pas Has Been.
JP Souris