Nous savons tous ce que signifie KISS : « Keep it simple, Sherlock » ou quelque chose du même acabit.
Il semblerait que la planification et la gestion de la maintenance soient faites expressément pour nous compliquer la vie, mais c’est faux. En fait, les planificateurs peuvent améliorer la qualité et augmenter la productivité au travail grâce à la création de plans de travail détaillés. Souvent, ils trouveront plus simple de se fier au savoir-faire des travailleurs sur le terrain. Avoir à ses côtés des responsables d’horaire améliore également la productivité grâce aux horaires hebdomadaires qui précisent les tâches à accomplir au quotidien. Cela permet de mieux définir les attentes. Toutefois, il semble plus simple et plus efficace d’indiquer à toute l’équipe une charge de travail à accomplir pour la semaine complète.
Une stratégie couramment employée en planification
Établir d’ « excellents plans de travail » qui anticipent et pallient les problèmes de maintenance de l’individualisation des tâches. Un bon plan de travail réduit les erreurs des travailleurs habitués à suivre les instructions à la lettre lorsqu’il est question de compléter une tâche. Puisqu’ils suivent tous les mêmes instructions, il est normal que de moins grandes variations soient observées. On remarquera que les plans reposent moins sur les compétences et les connaissances des travailleurs, ce qui réduit les risques que des travailleurs moins qualifiés ne compromettent leur travail. Par conséquent, le travail est complété avec moins de retard et la productivité s’en trouve ainsi augmentée. Il est également plus aisé de compléter le travail correctement, en atteignant de meilleurs barèmes de qualité.
Le problème avec les « excellents plans de travail »
C’est qu’ils ne se rédigent pas en un clin d’œil. Comment un gestionnaire peut-il percevoir toutes les tâches à accomplir pour les 20 à 30 employés sous sa gouverne ? L’une des solutions les plus fréquentes est de vous créer une bibliothèque de procédures les plus fréquemment utilisées, et ce, avant même de penser à programmer votre planification. Pour implanter ce projet, une usine pourrait requérir l’aide nécessaire de diverses façons, en faisant par exemple appel à un groupe de superviseurs sur le point d’être retraités (ou qui l’ont été tout récemment) ou en engageant un plus grand nombre de planificateurs dès le départ. Il est également possible d’attraper la balle au rebond et de mettre sur pied un plus grand bassin de planificateurs permanents. Une autre solution couramment employée consiste à considérer que les travaux ne nécessitent pas tous un même degré de planification, et qu’il faudrait plutôt s’attarder aux plus complexes d’entre eux. Malheureusement, même si les usines parviennent à développer une super bibliothèque de planification des tâches récurrentes, on remarque que ces plans sont souvent trop génériques (et peu adaptés aux circonstances individuelles) et qu’ils ne sont que très rarement mis à jour pour s’adapter aux nouveaux apprentissages acquis au fil du temps. Après tout, les « projets » se finissent tous quelque part, n’est-ce pas ? (Une troisième solution couramment employée consiste à prévoir parfaitement toutes les tâches des 20 à 30 travailleurs afin que l’équipe de planification puisse conserver une longueur d’avance.)
Un autre problème
Qui semble nettement plus significatif que les autres, avec cette stratégie d’« excellents plans de travail », est qu’elle suppose qu’un planificateur puisse être plus intelligent que le cumul des compétences et de l’expérience d’une trentaine de travailleurs. Il peut donc être plus délicat d’indiquer aux travailleurs ce qu’ils auront à faire en premier lieu.
Comme il serait merveilleux
De pouvoir inculquer toute la sagesse et le savoir-faire de l’ensemble des travailleurs à chacun des plans de travail individuels ! C’est tout à fait possible ! Faites connaissance avec le cycle Deming du Dr Deming. Vous en avez peut-être déjà entendu parler sous l’acronyme PDCA (Plan Do Check Act) ou Amélioration Continue. La meilleure stratégie consiste à faire des planificateurs des « historiens du travail » qui pourront élaborer d’excellents plans au fil du temps. Les planificateurs sont constamment à offrir leurs directives de départ et à rechercher les rétroactions des gens de terrain afin de mettre à jour les plans. De cette manière, les planificateurs admettent qu’ils ne sont pas parfaits. Ils donneront autant d’informations que possible lorsqu’ils planifient un travail, mais opèreront sous la contrainte lorsqu’ils doivent planifier l’entièreté des tâches. Le but de la planification est donc d’intégrer l’ensemble du travail au cycle de Deming. C’est beaucoup plus simple ainsi, n’est-ce pas ? Les planificateurs peuvent prévoir le travail sans être parfaits. Nous comptons sur le savoir-faire des travailleurs.
Ces stratégies
Ayant toutes deux d’excellents plans de départ et continuant de les développer au fil du temps, contribuent à ce que les travailleurs aient de bons plans de travail. Notre préférée, la stratégie Deming, exigeant de les développer au fil du temps, est supérieure en ce qu’elle intègre activement les connaissances de l’ensemble de la main-d’œuvre, qu’elle tient les plans à jour, qu’elle ajuste les plans spécifiquement aux parcours des individus, qu’elle planifie tout le travail (inhérent à une planification optimale), et c’est franchement beaucoup plus simple. « Hé, les planificateurs. On ne vous demande pas d’être parfaits. » Ouf ! Non mais, quel soulagement !
De la même manière
Qu’un bon nombre d’usines parviennent à compliquer la planification, nombreuses sont celles qui compliquent également la gestion des horaires. Actuellement, l’une des stratégies de gestion des horaires hebdomadaires les plus populaires consiste à créer, une semaine à l’avance, cinq horaires quotidiens équivalant à toute la capacité de travail. Haha. Non seulement cela gruge énormément de temps et d’effort, mais cela ne servira à rien arrivé au lundi matin, voire très peu de temps après. Les planificateurs ne possèdent pas une maîtrise parfaite de tous les besoins propres à chaque emploi. Ils ne peuvent pas savoir si le travailleur affecté est le plus lent ou le plus rapide pour accomplir cette tâche. Ils ne peuvent pas non plus prévoir combien de fois les opérations seront interrompues par des demandes plus urgentes. (Oui, vous vous dites qu’une usine de « classe mondiale » n’a pas à gérer ce genre de problème. Mais vous travaillez dans une usine « du monde réel », ne pensez-vous pas ?) Dans le monde réel, les usines font face à beaucoup d’attrition. Pour compenser, plusieurs modifient leur stratégie pour ne programmer que certains travaux les jours de la semaine à venir et elles ne chargeront pas complètement la capacité de main-d’œuvre disponible. Mais sous-charger la capacité de travail n’augmentera pas la productivité au travail, sans compter que nous naviguons à vue sans horaire hebdomadaire pour nous guider.
La meilleure stratégie
De planification des horaires hebdomadaires consiste tout simplement à ce que le planificateur indique à chaque équipe une somme de tâches à accomplir lorsque la capacité de la main-d’œuvre sera à nouveau disponible. Il veille aussi à éviter de spécifier autant que possible des gens ou des jours en particulier. Un horaire entièrement chargé, sans qu’il n’y ait de jours spécifiés, surpasse la loi de Parkinson (la quantité de travail assignée augmente pour occuper le temps disponible) et compense le taux d’attrition quotidien. Une telle somme de travail hebdomadaire améliore grandement la productivité (ce pourquoi nous nous acharnons à planifier). La clé du secret pour un calendrier des tâches fonctionnel est de vous attendre à un taux de respect se situant entre 40 % et 90 %. Il doit être accepté de rompre avec le calendrier. Les usines s’attendant à un respect du calendrier de 90 % ou plus sous-chargent inévitablement le calendrier et ne parviendront pas à augmenter la productivité de l’équipe.
Imaginez
Autoriser les planificateurs à être imparfaits et leur demander de tout simplement fournir une charge de travail à accomplir sont littéralement vos deux meilleures stratégies. Planifier et ordonner peut être très simple et extrêmement efficace, une sorte de solution « gagnant-gagnant ». Keep it simple, Simon.
Doc Palmer, PE, MBA, CMRP est l’auteur du Manuel de planification et d’ordonnancement de la maintenance de McGraw-Hill et, en tant que directeur associé de Richard Palmer and Associates, il aide les entreprises du monde entier à réussir leur planification et leur ordonnancement.
Pour plus d’informations, visitez www.palmerplanning.com.